Sr. Phillip B. Rooney
Estimado Sr. Rooney:
Mis colegas Bob Holmes y John Higgins y yo agradecemos el tiempo y atención que usted y sus colegas nos prestaron, primero a la reunión el 3 de mayo, y entonces a la Reunión Anual.
Gracias. Usted ha entrado dirigiéndose nuestra gobernación rápidamente involucra, como demostrado por los cambios sustanciales que usted anunció a la Reunión Anual.
Cuando usted sabe, nosotros incluimos sugerencias para mejoras de la gobernación extensas en nuestra carta del 15 de mayo.
Esta carta enfocará en el negocio de la sociedad y los problemas financieros.
Basado en nuestras discusiones con usted y después de realizar un análisis de información de la compañía disponible, nosotros hemos emprendido para responder a sus preguntas en la forma de un plan específico para WMX que nosotros propondríamos para consideración de la Tabla.
Presidente y Jefe Executive Funcionario
Tecnologías de WMX, Inc.
3003 Camino de Butterfield
Arroyo del roble, IL 60521,
Es fuertemente LENS' sostuvo creencia que la mayoría de las compañías que han logrado ingresos superiores para sus dueños ha hecho así enfocando en sus negocios del centro, y esa diversificación excesiva ha llevado la mayoría de las veces en el futuro a la dispersión de la atención de dirección, y a los ingresos reducidos. Cuando la diversificación del exceso ha sido financiada a través de dinero pedido prestado, los ingresos reducidos encima del término más largo son todos menos inevitable.
La LENTE cree que el "centro" la colección desechada y los negocios procesando de WMX continuarán creciendo a proporciones que exceden aquéllos de la compañía en conjunto; es más, nosotros creemos que los márgenes de ganancia en éstos quitan el corazón que los negocios son en conjunto más altos que aquéllos para la compañía. Nosotros vemos éstos quitan el corazón funcionamientos como negocios regionales, y mientras nosotros podemos comprender economías locales y regionales de balanza, nosotros necesariamente no vemos ese puro tamaño produce rentabilidad más alta.
De acuerdo con, nosotros creemos que WMX puede producir ingresos mejores para sus dueños vendiendo o hilando fuera de sus negocios del no-centro, y devolviendo a su centro el negocio de dirección desechado doméstico. Además, nosotros creemos que una reducción en la proporción de la deuda a una industria americana reflejando nivelada generalmente llevará por sí mismo a la valoración más alta de las porciones por inversores. Finalmente, nosotros apoyamos el acortamiento de dirección de adquisiciones en el interés de reducción de la deuda. Al mismo tiempo, nosotros apoyamos adquisiciones agregar-encendidas regionales que crean economías de balanza, aunque nosotros preferiríamos ver éstos pagados con equidad en lugar del dinero en efectivo.
Basado en nuestro análisis de información públicamente disponible, nosotros hemos diseñado un plan de la restructuración para la compañía que es más radical que la estrategia actual de la compañía. El éxito futuro, en nuestra vista, requerirá un re-enfoque definitivo para que WMX devuelva al desarrollo aprovechable de un centro coherente y discreto el negocio doméstico donde su experiencia, posición del mercado, y especialización le dan la oportunidad por continuar ventaja competitiva. Conseguir a este punto de donde WMX es requerirán cambio significante en la actualidad. El objetivo comercial de este plan es la creación de valor para los accionistas por:
Enfocando la atención y energies de la Tabla y dirección en el centro de WMX el negocio de dirección desechado norteamericano comprendieron de Waste Management Inc. (WMI) y el Waste Management Químico (CWM).
Gastos importantes limitando y adquisiciones, pero dentro de la razón para que la compañía retenga los medios para crecimiento.
Restaurando la fuerza financiera de la compañía operando utilizando el flujo del dinero en efectivo y recursos del no-centro para reducir deuda en cuanto prudentemente posible. El negocio del centro de WMX es necesariamente la capital intensivo. Logrando el posible costo más bajo de capital es, por consiguiente, un primero componente de una término estrategia larga.
* Distribuyendo a los accionistas, o vendiendo, los unrelated siguientes o los negocios marginalmente realizando,: Oxido Internacional y sus afiliados, Tecnologías de Wheelabrator (WTI) y sus afiliados, Waste Management Internacional (WME), y ServiceMaster L.P.
Aumentando la realización en los recursos y ventas.
Crecimiento de las gananciases reasumiendo.
Todos estos puntos se dirigen hacia ganar reconocimiento mejor en el mercado de las fuerzas de la compañía y potencial, y de su compromiso para servir a los accionistas.
1.Re-focus de los funcionamientos del centro de la compañía, comprendidos de WMI y CWM, en un negocio de dirección desechado norteamericano unificado. Esto empezaría con consolidaciones interiores, reducciones arriba, y más cuidadosamente manejaría trabajando (operando) la expansión importante (Mesas 4 - 7). Nosotros asumimos que los beneficios financieros generados por estas acciones compénsese un poco por el actualmente competidor que precia ambiente.
se cortarían 2.Capital gastos y adquisiciones significativamente, y retuvo a ese nivel más bajo. Nosotros hemos proyectado adelante en 1997 y 1998 dirección declaró meta de $1.1 mil millones en gastos importantes (la 1998 figura se vuelve $750 millón después de la restructuración). Nosotros también hemos limitado adquisiciones anuales a $200 millón que son comparable a la 1995 figura, pero significativamente baje que las figuras de 1991 - 1993.
3.We han asumido la deuda agresiva pagar-baja de operar dinero en efectivo fluye de $500 millón, $500 millón, y $200 millón en 1996, 1997 y 1998, respectivamente. Se sostendrían dividendos el piso a la corriente $0.64 por la porción, por lo menos hasta después de la distribución de un dividendo especial en 1997 (Mesa 6b). Nosotros no hemos hecho ninguna asunción con respecto a los cambios en porciones excelente, aunque nosotros somos conscientes que la Tabla ha autorizado la recompra de a a 25 millones de porciones.
se venderían 4.Rust en segmentos encima del equilibrio de 1996 y a través de 1997 (Mesas 8 y 11). En 1996, la compañía completaría la venta de recursos discontinuados a Raytheon, y vende los recursos discontinuados permaneciendo a terceras fiestas. El óxido vendería sus 12% sosteniendo de WME, OHM S.A., y NSC S.A., el anterior probablemente en una juntura subscrita ofrenda secundaria junto con las porciones de WTI de WME. Siguiendo estos pasos, la compañía reembolsaría deuda debida a WMX, y les paga un dividendo liquidando parcial a los accionistas, WMX y WTI. En 1997, vendería la ingeniería medioambiental y los negocios de servicio industriales, probablemente en transacciones separadas. El óxido pagaría un dividendo liquidando final al final de 1997.
5.WTI (mesas 9 y 11) vendería sus 12% sosteniendo de WME para un estimó $495 millón en el Cuarto 3 de 1996, probablemente en una ofrenda secundaria subscrita. Recibiría dos dividendos liquidando de sus 40% la propiedad Rojiza, ascendiendo a $637 millón, uno en 1996 y uno en 1997. Durante el 1996-1997 periodo reembolsaría deuda de $250 millón y les pagaría dividendos especiales a accionistas que ascienden a $1.15 mil millones.
6.WMX venderían sus 19% el interés en ServiceMaster L.P. en 1996 (Mesa 6a). Estas porciones se venderían al público para un precio anticipado de $628 millón, y se usaría para pagar abajo la deuda.
7.In 1996, WMX acostumbrarían los beneficios del Oxido, WTI, y ServiceMaster a reembolsar $1.6 mil millones de su término deuda larga, reduciendo el en pro de-forma la proporción de la deuda a aproximadamente 43.2% (Mesa 6a). En 1997, usaría los beneficios del Oxido y dividendos de WTI reducir su proporción de la deuda más allá a aproximadamente 40.5%, y les paga un dividendo especial a sus accionistas de $1.0 mil millones (Mesa 6b).
8.At el extremo de 1997, WMX distribuirían a los accionistas sus 58% sosteniendo de WTI y sus 56% sosteniendo de WME.