M. Phillip B. Rooney
Cher M. Rooney:
Mes collègues Bob Holmes et John Higgins et moi sommes très reconnaissants pour le temps et attention que vous et vos collègues nous avez prêté, en premier lieu à la réunion le 3 mai, et alors à la Réunion Annuelle.
Merci. Vous avez installé adresser notre governance rapidement intéresse, comme a démontré par les changements substantiels que vous avez annoncé à la Réunion Annuelle.
Comme vous savez, nous avons inclus des suggestions pour les améliorations du governance supplémentaires dans notre lettre du 15 mai.
Cette lettre se concentrera sur l'affaire collective et les questions financières.
Basé sur nos discussions avec vous et après avoir exécuté une analyse de l'information de la compagnie disponible, nous avons entrepris pour répondre à vos questions dans la forme d'un plan spécifique pour WMX que nous proposerions pour considération du Comité.
Président et Chef Executive Officier
Technologies WMX, Inc.
La 3003 Route Butterfield
Ruisseau du chêne, IL 60521,
Il est fortement LENS' a tenu croyance que la plupart des compagnies qui ont accompli des recettes supérieures pour leurs propriétaires ont fait en se concentrant sur leurs entreprises du coeur ainsi, et cette diversification excessive plus souvent que n'a pas mené à dispersion de l'attention de gestion finalement, et aux recettes réduites. Quand la diversification de l'excès a été financée par l'argent emprunté, recettes réduites sur le plus long terme sont tout mais inévitable.
La LENTILLE croit que le "coeur" collection du gaspillage et développant entreprises de WMX continueront à grandir à taux qui dépassent ce de la compagnie comme une totalité; de plus, nous croyons que marges bénéficiaires dans ceux-ci enlèvent le coeur les entreprises sont plus haut que ce pour la compagnie comme une totalité. Nous envisageons ceux-ci enlèvent le coeur des opérations comme entreprises régionales, et pendant que nous pouvons comprendre économies locales et régionales d'échelle, nous ne voyons pas nécessairement cette dimension de l'embardée produit la plus haute rentabilité.
En conséquence, nous croyons que WMX peut produire de meilleures recettes pour ses propriétaires en vendre ou filant fermé ses entreprises du non-coeur, et revenir à son coeur affaire de la gestion du gaspillage domestique. De plus, nous croyons qu'une réduction dans la proportion de la dette à une industrie de l'Américain réflectrice de niveau avec mènera par elle-même à plus haute évaluation des parts par les investisseurs généralement. Finalement, nous supportons le raccourcissement de gestion des acquisitions dans l'intérêt de réduction de la dette. En même temps, nous supportons régional ajouter-sur acquisitions qui créent économies d'échelle, pourtant nous préférerions voir ceux-ci payé pour avec équité plutôt qu'argent.
Basé sur notre analyse de publiquement information disponible, nous avons conçu un plan de la restructuration pour la compagnie qui est plus radicale que la stratégie du courant de la compagnie. Succès futur, dans notre vue, exigera un ré-centre définitif afin que WMX revient au développement avantageux d'un coeur cohérent et discret affaire domestique où son expérience, place du marché, et compétences lui donne l'occasion pour continuer l'avantage compétitif. Arriver à ce point d'où WMX est à présent exigera le changement considérable. L'objectif de l'affaire de ce plan est la création de la valeur pour les actionnaires par:
Concentrer l'attention et énergies du Comité et gestion sur le coeur de WMX affaire de la gestion du gaspillage Américaine Nord a compris de Waste Management Cadre Inc. (WMI) et Management du Waste Management du Chimique (CWM).
Limitant dépenses capitales et acquisitions, mais dans raison afin que la compagnie retient les moyens pour augmentation.
Restaurer la force financière de la compagnie en utilisant opérant courant de l'argent et atouts du non-coeur pour réduire la dette aussitôt que prudemment possible. L'affaire du coeur de WMX est capitale intensif nécessairement. Accomplir le coût possible le plus bas de capital est, par conséquent, un composant principal d'une longue stratégie du terme.
* Distribuer aux actionnaires, ou vendre, les unrelated suivants ou d'une manière marginale exécutant entreprises,: La rouille International et ses filiales, Technologies Wheelabrator (WTI) et ses filiales, Waste Management Cadre International (WME), et ServiceMaster L.P.
Augmenter la réalisation sur les atouts et les ventes.
La reprenant augmentation du salaire.
Tous ces points sont dirigés vers gagner la meilleure reconnaissance dans la place du marché des forces de la compagnie et potentiel, et de son engagement servir des actionnaires.
1.Re-focus des opérations du coeur de la compagnie, comprises de WMI et CWM, dans un a unifié l'affaire de la gestion du gaspillage Américaine Au nord. Cela commencerait avec consolidations internes, réductions aériennes, et plus avec soin diriger travailler (opérer) expansion capitale (Dresse une liste de 4 - 7). Nous supposons que les avantages financiers ont produit par ces actions soyez compensés par quelque peu l'actuellement demandant le prix d'environnement compétitif.
2.Capital dépenses et acquisitions seraient coupées considérablement, et a retenu à ce niveau inférieur. Nous avons projeté dans 1997 et l'objectif énoncé de 1998 gestion de $1.1 milliard dans les dépenses capitales en avant (le 1998 chiffre devient $750 million après la restructuration). Nous avons aussi limité des acquisitions annuelles à $200 million qui sont comparable au 1995 chiffre, mais considérablement inférieur que les chiffres de 1991 - 1993.
3.We ont supposé des salaire-duvets de la dette agressifs d'opérer de l'argent coule de $500 million, $500 million, et $200 million dans 1996, 1997 et 1998, respectivement. Les dividendes seraient tenus l'appartement au courant $0.64 par part, au moins jusqu'à après la distribution d'un dividende spécial en 1997 (Table 6b). Nous n'avons pas fait de suppositions concernant changements dans les parts remarquable, bien que nous soyons informés que le Comité a autorisé le rachetez de jusqu'à 25 million parts.
4.Rust seraient vendus dans les segments sur la balance de 1996 et à travers 1997 (Dresse une liste de 8 et 11). En 1996, la compagnie compléterait la vente des atouts interrompus à Raytheon, et vend les restant atouts interrompus à troisièmes réceptions. La rouille vendrait ses 12% tenir de WME, OHM Corp., et NSC Corp., le fondateur probablement dans un joint souscrit l'offre secondaire avec les parts de WTI de WME. Suivre ces pas, la compagnie rembourserait dette due à WMX, et paie un liquidant dividende partiel aux actionnaires, les WMX et les WTI. En 1997, il vendrait les entreprises du service de l'ingénieur et industrielles de l'environnement, probablement dans les transactions séparées. La rouille paierait un liquidant dividende définitif à la fin de 1997.
5.WTI (dresse une liste de 9 et 11) vendrait ses 12% tenir de WME pour un a estimé $495 million dans le 3ème Quart de 1996, probablement dans une offre secondaire souscrite. Il recevrait deux liquidant dividendes de ses 40% propriété de la Rouille, additionner $637 million, un dans 1996 et un en 1997. Pendant la 1996-1997 période il rembourserait dette de $250 million et salaire dividendes spéciaux à actionnaires qui additionnent $1.15 milliard.
6.WMX vendraient ses 19% intérêt dans ServiceMaster L.P. en 1996 (Table 6a). Ces parts seraient vendues au public pour un prix anticipé de $628 million, et serait utilisé pour payer la dette.
7.In 1996, WMX utiliseraient les produits de Rouille, WTI, et ServiceMaster pour rembourser $1.6 milliard de sa longue dette du terme, réduire le pour-forma proportion de la dette à environ 43.2% (Table 6a). En 1997, il utiliserait les produits de la Rouille et dividendes WTI pour réduire sa proportion de la dette à environ 40.5 plus loin%, et paie un dividende spécial à ses actionnaires de $1.0 milliard (Table 6b).
8.At la fin de 1997, WMX distribueraient aux actionnaires ses 58% tenir de WTI et ses 56% tenir de WME.